Ela trabalha três dias por semana. Ela ainda está queimada. Quando o descanso não conserta a exaustão, a carga de trabalho nunca foi o problema. A Maya passou mais de uma década em uma empresa de tecnologia da saúde. Ela trabalhou para subir do CI para o gerente de pessoas, dirigindo sua própria equipe, e ela estava prosperando na faixa do diretor. Então ela voltou para lidar com um problema de saúde. Agora ela é uma líder de produtos fracionada três dias por semana para uma inicialização enquanto procura emprego para tentar voltar ao trabalho empresarial. Essa situação de saúde já foi resolvida. Em três dias por semana, esta é a carga de trabalho mais leve que ela teve em muitos, muitos anos. Ainda assim, ela tem lutado com a sensação de queimadura. O conselho mais comum que vejo para os líderes de produtos enfrentando o burnout é descansar. Tome o PTO. Meditar. Alejar o calendário. Quando o repouso não funciona, o próximo conselho é parar e encontrar uma empresa diferente. No treino, eu vi pessoas suficientes seguir ambos os livros de jogo para saber que eles não sempre corrigir o problema. A história Maya pode ajudar a mostrar porquê. Ela veio até mim para treinar depois de ler um post meu compartilhando minhas experiências com como o descanso não sempre ajuda. Isso ressonou. Ela veio até mim para descobrir o que estava acontecendo debaixo da superfície. Na nossa chamada, ela falou sobre a entrevista. Ela tentou não fazer muito preparação, depois tentou muito ensaio. Não importa o que ela fez, ela entrou no quarto e bombardeou. As ofertas não estavam chegando. Ela ajudou a cara como disse:. É assim que me sinto com o burnout, que estou fazendo tantas coisas, mas nada está a pisar ou a pousar.. Ela culpou o burnout por bloquear sua capacidade de ser bem- sucedida em entrevistas. Com todos esses fracassos na busca de emprego, uma pergunta diferente apareceu na sua mente: ela não era realmente uma líder de produtos tão boa quanto ela pensava? Ela havia mudado recentemente para se candidatar a papéis de nível inferior — menos salário, menos responsabilidade — porque ela pensou que era o sinal do mercado. Mas ela ainda não estava vendo sucesso. Ela sabia que estava queimada. O que ela não sabia era que tipo, ou se outros líderes de produtos estavam passando por isso, ou o que ela deveria fazer sobre isso. Algo além de precisar de mais tempo de folga estava acontecendo aqui, então nós cavamos. Quando você escuta Maya descrever seu papel anterior, você pode ouvir a alegria na voz dela. Em suas palavras, ela poderia. entrar na erva daninha, ainda assim realmente estratégiar.. Deixar um trabalho que ela ama para lidar com um problema de saúde não foi uma escolha fácil. E enquanto as coisas se estabilizavam, ela não queria que suas habilidades ficassem estáveis. Este papel fracionado parecia um ajuste perfeito.

Não é muito tempo intensivo, interessante o suficiente. Uma inicialização, assim novas habilidades para ser adquiridas lá. Ao falar comigo, ela admitiu que estava em piloto automático no seu papel fracionado.. Estou segurando ali. Preferia priorizar minha energia na busca de emprego.. Ela acrescentou, quase surpreso ao ouvir a si mesma, que esta foi a primeira vez que ela disse isso em voz alta. A inicialização está no currículo dela. A inicialização é o que ela está fazendo com seus dias. E por conta própria, ela está dando menos do que seu esforço total. Eu tomei este momento para refletir as palavras dela de volta para ela:.Você tem a crença sobre si mesmo de que você é uma pessoa de alto desempenho. Ouvi tudo na sua história. E assim, aqui você está passando por esta inicialização, e isso não se alinha com como você se vê. Essa é a lacuna..Ela respirou profundamente antes de responder. - Exatamente. Há verdade absoluta nisso porque sei que não estou apresentando os ideais ou os valores de trabalho que tenho.. Ela não está apenas queimada a partir do desalinhamento na inicialização. Ela também deixa as rondas de entrevistas ruins moldar sua auto-percepção. A diferença entre quem ela acredita ser e as evidências que ela está coletando sobre si mesma está se ampliando de ambos os lados ao mesmo tempo. Ela está entrando em cada entrevista se sentindo uma mentirosa, apresentando uma versão de si mesma que atualmente não está vivendo. Isso é difícil de manter. Claro que ela está exausta. Nomear- o foi o pivote para Maya. Uma vez que ela pudesse ver a diferença entre como ela se via a si mesma e o que ela estava realmente trazendo para o trabalho, ela tinha algum lugar para apontar. Algumas burnouts vêm de fazer muito. Descanse conserta- o, e se isso é o que você tem, tome o resto. Mas, várias vezes no treino, eu vi outra versão disto. Alguém volta do PTO, de um sabático, de cortar suas horas, e a exaustão os segue de volta ao escritório. Essa é a versão que eu tenho descrito com a Maya. O que está abaixo não tem carga de trabalho. É um desajuste entre quem você é e qual o seu papel ou local de trabalho atual está realmente pedindo a você. Às vezes a fonte é o ambiente: um papel que não usa o que você é melhor, um org que mantém seu trabalho real fora do seu calendário, uma dinâmica de equipe que o mantém realizando uma versão de si mesmo que você não reconhece. Às vezes é você: como você está se envolvendo com o trabalho, o que você está dizendo a si mesmo sobre ele, as partes de si mesmo que você tem se mantido para trás. Normalmente é alguns de cada um. De qualquer forma, o desvio aparece como um fosso entre a versão de si mesmo que pensou que estaria no trabalho e a versão que realmente aparece. Você pode estar fazendo muito pouco e ser queimado. Você pode estar fazendo muito e não estar. A variável é o tamanho desse desajuste. Quando você está vivendo fora do alinhamento, você leu tudo como mais evidência: a inicialização lenta, a entrevista falhada, a reunião operacional que não é o trabalho que você queria estar fazendo. A lacuna alimenta- se.

Quanto mais tempo for, maior será a pilha de evidências contra a versão de si mesmo que você deseja ser. Isso faz parte do porquê é tão difícil descansar para sair. O caso Maya mostra o mecanismo. Ela está deixando o canal de entrevista definir sua visão de si mesma. Cada.no. se torna mais prova de que ela não é quem ela pensou que era. E o descanso não toca nisto. Faça a pausa, volte e você aterrissará nos mesmos padrões que fizeram a lacuna em primeiro lugar. O caso MayaŞs é uma versão. Deixe-me apresentá-lo à Jordânia. Jordan é um diretor que se descreve como uma pessoa que faz- o. Um construtor, um movedor e alguém em quem você pode confiar para entregar. Quando a empresa passou por um reorg, a equipe executiva o colocou no comando da transformação de uma equipe de produtos críticos. Este foi o trabalho que ele ficou animado com — a chance de construir algo real e liderar através da mudança. Exatamente o tipo de tarefa que ele tomou este papel de diretor para fazer. Então os desafios começaram a se acumular. O seu relatório direto foi para a licença parental, então ele começou a cobrir para eles. A equipe executiva pediu- lhe para suportar comunicações para um produto diferente. Ele ainda tinha algumas de suas antigas responsabilidades no seu prato. O dia-a-dia dele se focou em manter as luzes acesas — certificando- se de que as reuniões acontecessem, mantendo os ritmos operacionais unidos, mantendo todos informados sobre o que foi a seguir. O trabalho de transformação que ele queria investigar continuou a ficar marginalizado pela cadença operacional. No final de cada semana, ele foi para casa, sentindo que não tinha feito nada. O Jordan disse a si mesmo: "Eu não estou adicionando valor. " O que ele realmente quis dizer foi "Eu não estou fazendo o trabalho que vim aqui para fazer. " Sua apresentação executiva foi mal porque ele não podia contar a história da transformação da equipe que ele havia comprometido. Ele olhou para um calendário de volta para trás e viu todas aquelas reuniões o bloqueando do sucesso. E assim é a história que ele contou ao seu CPO. Ele se sentiu frustrado e desapontado. E ocupado. Tão ocupado. Então ele realmente não olhou muito de perto para esses sentimentos, e em vez disso colocou a cabeça para baixo para continuar tentando ficar acima da água. No treino, ele começou a mencionar que sentia o burnout a aparecer. Começamos a reconhecer a inconsistência interna. Jordan estava narrando sua vida de trabalho como algo que lhe estava acontecendo: voz passiva, gramática da vítima. O calendário dele o impede de fazer o trabalho que queria fazer. O chefe dele coloca mais responsabilidades nos ombros. Ele queria ser a pessoa que é resistente, que não é amarga, que não se afoga nas coisas. E agora ele era o oposto de todos os três. O burnout dele parecia sobrecarregado.

Não foi. Era a diferença entre o líder que ele acreditava ser e a história que ele contava sobre si mesmo. Para tanto Maya e Jordânia, o que mudou na cabeça deles foi um horário mais leve ou não. Foi o momento em treinador onde nomeamos o que estava acontecendo — a diferença entre quem eles acreditavam que eles próprios eram e como eles estavam aparecendo. Para Maya, a diferença estava entre o líder estratégico de alto desempenho que ela acreditava ser e a versão dela no piloto automático na inicialização, incapaz de aterrissar as entrevistas que ela pensava que deveria estar ao alcance. Para a Jordânia, a diferença estava entre o construtor e a pessoa que ele acreditava ser e a versão dele enterrada sob reuniões operacionais, contando- se uma história de falha. Sua carga de trabalho parecia muito diferente, mas um padrão semelhante assombrava ambos. Quanto maior a lacuna, mais cansativo será viver. E quanto mais rápido o burnout se torna insustentável. Como líderes de produtos, calendários ocupados fazem parte do trabalho. Não podemos usualmente assumir uma carga de trabalho mais leve ou usar gerenciamento de tempo para libertar mais tempo para meditar. E mesmo que pudéssemos, isso não é o que corrige a desalinhamento interno. Para Maya e Jordan, o pivote não foi descansar e não foi desistir. Ele estava nomeando o desconhecimento entre quem eles eram e qual a situação deles estava pedindo deles. Chamando para fora a lacuna que havia aberto entre como eles se viam e como eles estavam aparecendo. Esse é o primeiro passo, e é o mais difícil de fazer sozinho. Em Parte 2, I. Irá caminhar através de como trabalhamos juntos para mudar essa lacuna. E se você está gerenciando uma equipe, como ajudar a treinar outros através deste tipo de desafio. As histórias da Jordânia e da Maya continuam lá. Se você estiver se vendo em Maya ou Jordânia, aqui estão algumas perguntas que eu faria: Definir um 10 minute Timer e anote suas respostas. Quando você as ler, o que você vê? Se o que você está lendo está a pousar em um lugar mais pesado do que o. isso me faz querer refletir — se você está lutando com depressão, ansiedade ou exaustão que afeta mais do que seu trabalho — fale com um profissional de saúde mental. O treinador é um bom ajuste para o. Reconheço este padrão e quero que um parceiro de pensamento trabalhe através dele. Não é um substituto para terapia ou suporte clínico. Ambos importam, e eles fazem um trabalho diferente. Se um parceiro de pensamento o ajudaria a trabalhar com as perguntas acima, é para isso que o coaching é construído. Alcance a linha. Devido à sensibilidade deste tópico, mudei nomes e detalhes chave de cada pessoa neste artigo. Muito obrigado aos pré- leitores que me ajudaram a ter certeza que este artigo tratava este tópico delicado com o cuidado que merece: Marcus Blankenship, Steven Hicks, George Sudarkoff. Eu ajudo os líderes de produtos a redesenhar como suas equipes operam o & mdash; e a fazer a mudança se manter. Lições reais da transformação da equipe de produtos. Para os líderes que trabalham para fazer alterações que se adequam. & copy; 2026 Jenny Wanger. Todos os direitos reservados. Obrigado ao & mdash; agora verifique a sua caixa de entrada para confirmar a sua assinatura. Assine- se agora para continuar lendo e obter acesso ao arquivo completo.